Céder ou adosser son hôtel ou son groupe de restauration : fréquentation, coûts, murs et fonds, et consolidation du secteur

Pendant des décennies, un hôtel s'est transmis dans la famille, parfois sur trois générations, et un restaurant se cédait de gré à gré au chef qui voulait s'installer, murs et fonds souvent réunis dans les mêmes mains. Ce modèle existe toujours, mais il se heurte à une réalité nouvelle. Les charges de personnel et d'énergie ont progressé plus vite que les prix, les clients attendent des établissements rénovés et visibles en ligne, les banques financent plus difficilement une reprise sans apport, et les enfants ne veulent pas toujours reprendre un métier de sept jours sur sept.

Dans le même temps, la fréquentation touristique atteint des niveaux records, les chaînes et les groupes régionaux rachètent des hôtels indépendants pour les passer sous enseigne, les investisseurs séparent les murs de l'exploitation, et la restauration en chaîne gagne du terrain. Pour le propriétaire d'un hôtel, d'un groupe hôtelier régional ou d'un réseau de restaurants, les repreneurs, le calendrier et la préparation d'une cession ont changé.

Un secteur à la fréquentation record, mais aux comptes fragiles

La France comptait 14 886 hôtels et 618 000 chambres en 2025, selon l'INSEE, pour 220,2 millions de nuitées, dont 83,5 millions de clientèle étrangère, et un taux d'occupation moyen de 62,3 %. ¹ Le parc reste très majoritairement indépendant en nombre d'établissements, 11 253 hôtels indépendants contre 3 634 hôtels de chaîne, mais les chaînes réalisent déjà presque autant de nuitées (109,2 millions contre 111 millions) avec un taux d'occupation supérieur (64,4 % contre 60,2 %). ¹ La fréquentation est bien orientée : les nuitées hôtelières ont progressé de 4,4 % à l'été 2025, portées par une clientèle étrangère en hausse de 6,8 %, et encore de 2,1 % au quatrième trimestre. ^2,3

La restauration présente un visage plus contrasté. D'après la Revue Chaînes 2025 de Food Service Vision, les 452 réseaux de restauration en chaîne ont dépassé 21 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2024 avec 16 845 points de vente, soit 26 % de plus qu'en 2019, presque entièrement grâce à l'ouverture de 3 591 établissements ; la restauration rapide pèse 75 % de ce marché. ⁴ À l'autre bout, Altares a recensé 2 119 défaillances dans la restauration au seul quatrième trimestre 2025, en hausse de 8 %, et 2 101 au premier trimestre 2026, tandis que celles des hôtels traditionnels progressaient de 32 % sur ce dernier trimestre, selon les chiffres repris par l'UMIH. ^5,6

Les moteurs de la consolidation

Plusieurs facteurs poussent les hôteliers et les restaurateurs indépendants à se rapprocher ou à rejoindre un groupe.

• La hausse des coûts d'exploitation. Revalorisations du SMIC et de la grille conventionnelle, énergie, matières premières, assurances, commissions des plateformes : les charges ont augmenté plus vite que les prix moyens, surtout dans la restauration traditionnelle et l'hôtellerie de périphérie. Les groupes négocient achats, énergie et assurances à l'échelle de dizaines d'établissements et s'appuient sur des programmes de fidélité et une distribution directe, ce qui explique en partie le différentiel de taux d'occupation mesuré par l'INSEE. ¹
• Le poids des investissements. Rénovation des chambres tous les sept à dix ans, normes incendie et accessibilité, performance énergétique, cuisines, systèmes de réservation : un hôtel non rénové perd son classement, sa visibilité et son prix moyen. Un propriétaire proche de la retraite hésite à engager des travaux qu'il ne verra pas amortis, et c'est souvent là que la question de la cession se pose.
• La pénurie de personnel. Cuisiniers, serveurs, réceptionnistes et gouvernantes manquent dans toutes les régions touristiques. Les groupes fidélisent mieux par la mobilité interne, le logement des saisonniers et la formation ; pour un hôtel familial, l'impossibilité de recruter se traduit en chambres fermées et en restaurant à l'arrêt.
• La démographie des propriétaires. Selon l'étude de Bpifrance Le Lab publiée en novembre 2025, 40 % des dirigeants de TPE, PME et ETI ont l'intention de transmettre dans les cinq ans, et le tourisme est le secteur où cette intention est la plus forte, avec 54 % des dirigeants ; dans le Gers, selon l'UMIH, 60 % des établissements changeront de mains dans les quinze ans. ^6,7,8 Attendre, c'est risquer de vendre sous contrainte.

Qui rachète les hôtels et les restaurants aujourd'hui

Le secteur ne connaît pas de contrainte de détention du capital, mais une cession suppose de traiter la séparation ou la réunion des murs et du fonds, le transfert de la licence IV et du classement, le sort du bail commercial, les clauses de sortie du contrat d'enseigne, l'information préalable des salariés et le droit de préemption de la commune sur certains fonds. Cinq profils d'acquéreurs se dégagent.

• Les groupes hôteliers nationaux et les réseaux volontaires. Ils rachètent ou prennent en gestion des hôtels indépendants pour les passer sous l'une de leurs marques, en apportant distribution, fidélité et achats. C'est souvent le repreneur le plus actif pour un hôtel de 40 à 100 chambres en ville moyenne ou sur le littoral.
• Les groupes hôteliers régionaux et les familles en croissance. Un opérateur qui exploite cinq à vingt hôtels dans une région cherche à densifier son maillage, à mutualiser direction, réservation et maintenance, et à reprendre les établissements de confrères qui partent à la retraite. C'est l'acquéreur le plus naturel d'un hôtel familial bien placé.
• Les fonds immobiliers et les investisseurs patrimoniaux. Ils achètent les murs, parfois murs et fonds, puis confient l'exploitation à un opérateur sous bail ou contrat de gestion. Cette dissociation permet au cédant de vendre à deux acquéreurs différents, chacun payant ce qu'il valorise le mieux.
• Les plateformes soutenues par des fonds d'investissement. Des fonds ont pris le contrôle de groupes hôteliers ou de réseaux de restauration pour mener une stratégie de « buy and build » : regrouper des établissements, renforcer une marque, professionnaliser la gestion, puis céder l'ensemble à l'horizon de cinq à sept ans.
• Les chaînes de restauration et les multi-franchisés. Dans la restauration, les acquéreurs sont les enseignes elles-mêmes, qui rachètent des emplacements ou des réseaux régionaux, et les franchisés multi-sites qui veulent atteindre une taille critique. Un groupe de cinq à quinze restaurants rentables, aux baux sécurisés, trouve aujourd'hui plusieurs candidats.

Ce que cela change pour le dirigeant

Il n'y a plus un seul chemin de transmission, mais plusieurs.

• La cession totale convient au propriétaire proche de la retraite, avec une transition de quelques mois à un an ; elle peut porter sur le fonds seul, les murs étant conservés pour un revenu locatif, ou sur l'ensemble.
• L'adossement avec réinvestissement s'adresse au dirigeant, quel que soit son âge, qui a encore plusieurs années d'activité devant lui et qui exploite plusieurs établissements : il cède la majorité à un groupe ou à un fonds, réinvestit une partie du prix et participe à la valeur créée lors de l'opération suivante.
• Le rapprochement entre confrères permet de constituer un groupe hôtelier ou de restauration régional indépendant, de mutualiser direction, achats, distribution et maintenance, et de peser davantage face aux plateformes.
• La recomposition du capital de type OBO permet au fondateur de monétiser une partie de ses titres, financée par la dette et par l'immobilier, et d'associer son directeur d'exploitation ou ses enfants au capital sans céder le contrôle.

Quel que soit le schéma, les acquéreurs regardent les mêmes éléments, et un établissement capable de présenter ses indicateurs d'exploitation mois par mois, comparés au marché local, se vend bien mieux. Les critères qui reviennent dans tous les dossiers sont les suivants.

• Les indicateurs d'exploitation comparés au marché local. Taux d'occupation, prix moyen et revenu par chambre disponible sur plusieurs saisons, ticket moyen et nombre de couverts pour la restauration, rapportés aux établissements comparables de la zone.
• Le mix de clientèle et de distribution. Répartition entre loisirs, affaires, groupes et séminaires, saisonnalité, et part des réservations directes par rapport aux plateformes, dont les commissions pèsent sur la marge.
• Le bâtiment et les travaux restant à faire. Date des dernières rénovations, état des chambres, des cuisines et des parties communes, performance énergétique et montant des travaux qu'un acquéreur déduira du prix.
• La situation des murs et du bail. Propriété des murs ou bail commercial, durée restante, loyer par rapport au marché et clauses de cession ; c'est ce qui détermine la manière de structurer l'opération.
• La rentabilité par établissement et par activité. Marge de l'hébergement, de la restauration, du bar et des séminaires, ratio de charges de personnel et de matières, et rentabilité réelle une fois la rémunération du dirigeant et le loyer normalisés.
• L'encadrement et les équipes. Stabilité du directeur, du chef de cuisine et des chefs de service, capacité de l'équipe à faire tourner l'établissement en saison et conditions de logement des saisonniers.
• La conformité et les autorisations. Commission de sécurité, accessibilité, classement, licence IV, contrat d'enseigne éventuel et ses clauses de sortie, autorisations de terrasse ou d'affichage.

Vous envisagez de céder : est-ce le bon moment pour vous ?

C'est la première question que nous posons, et la réponse n'est pas la même pour tous. Le bon moment pour une cession ou un adossement n'est jamais mécaniquement « tout de suite », même dans un marché où les groupes, les investisseurs et les enseignes cherchent des établissements. Il dépend de deux choses : de vous, c'est-à-dire de vos projets de vie, de votre horizon personnel et de vos objectifs patrimoniaux, et de votre entreprise, c'est-à-dire de sa capacité à extérioriser aujourd'hui toute la valeur qu'elle recèle. Nous rencontrons deux situations.

• Votre entreprise est quasiment prête. Les chambres ont été rénovées récemment, le taux d'occupation et le prix moyen tiennent la comparaison avec le marché local, la clientèle est diversifiée avec une part de vente directe significative, les équipes sont stables, la situation des murs et du bail est claire et la rentabilité est lisible. Ou bien vous souhaitez inscrire votre affaire dans un projet plus large, celui d'un grand groupe, souvent sous LBO, qui apporte la marque, la distribution et les moyens de financer les rénovations, ce qui a un côté rassurant pour vous comme pour vos équipes. Dans ce cas, quelques semaines de préparation suffisent pour aller sur le marché. Le contexte actuel, avec un nombre d'acquéreurs qui n'a jamais été aussi élevé, joue alors en votre faveur.
• Votre entreprise a besoin de temps. Les chambres n'ont pas été touchées depuis quinze ans et le montant des travaux viendrait en déduction du prix, la marge du dernier exercice a été affectée par une hausse de salaires ou d'énergie non répercutée, la commission de sécurité a émis des prescriptions non levées, ou le bail arrive à échéance sans renouvellement négocié. Vendre reste possible, mais c'est accepter une décote et des modalités moins favorables. Nous vous dirons alors franchement qu'il vaut mieux consacrer plusieurs mois, parfois quelques années, à travailler ces points, et nous pouvons vous accompagner sur cette phase avant de lancer l'opération quand vous serez réellement prêt.

Les chantiers qui font la différence dans l'hôtellerie et la restauration sont connus : programmer et financer les rénovations plutôt que les subir, développer la vente directe et la clientèle d'affaires ou de séminaires, mesurer la rentabilité par activité et par établissement, sécuriser les baux et clarifier la situation des murs, lever les prescriptions de conformité, structurer l'encadrement, et normaliser la rémunération du dirigeant et le loyer. Selon votre point de départ, ils prennent quelques semaines ou quelques années.

L'intérêt d'en parler tôt, même sans certitude de vouloir vendre, est de savoir dans laquelle de ces deux situations vous vous trouvez, et de décider en connaissance de cause plutôt que sous la contrainte d'un classement perdu, d'une saison manquée faute de personnel ou de travaux impossibles à financer.

Face à des groupes hôteliers, des enseignes et des investisseurs qui réalisent plusieurs acquisitions par an avec des équipes dédiées, le propriétaire qui négocie seul est rarement en position d'équilibre. La valeur d'un hôtel ou d'un groupe de restaurants ne se résume pas à un prix facial : elle dépend de la structure de l'opération (vente des murs, du fonds ou des deux, part comptant, complément de prix, réinvestissement), du traitement des travaux à venir, des garanties, du sort des équipes et de votre rôle pendant la transition. Deux offres au même montant peuvent recouvrir des réalités très différentes.

Le rôle d'un conseil indépendant en fusions-acquisitions est d'établir une valorisation objective de l'affaire, murs et fonds, d'identifier l'ensemble des acquéreurs pertinents, groupes nationaux et régionaux, investisseurs immobiliers, plateformes financées par des fonds, enseignes et confrères, de les mettre en concurrence dans un processus structuré et confidentiel, et de négocier les conditions au-delà du seul prix. Cette mise en concurrence protège le cédant.

Questions fréquentes

Faut-il vendre les murs avec le fonds de commerce de son hôtel ?

Pas nécessairement. Le fonds peut être cédé seul, les murs étant conservés pour un revenu locatif, ou l'ensemble peut être vendu, parfois à deux acquéreurs différents, un investisseur immobilier pour les murs et un exploitant pour le fonds, chacun payant ce qu'il valorise le mieux. Le choix dépend du loyer soutenable par l'exploitation, des travaux à venir et des objectifs patrimoniaux du propriétaire.

Un hôtel indépendant non rénové peut-il se vendre ?

Oui, mais le montant des travaux viendra en déduction du prix et les acquéreurs seront moins nombreux, surtout si le classement ou la visibilité en ligne en ont souffert. Lorsque l'emplacement est bon, des groupes régionaux et des investisseurs achètent précisément pour rénover et repositionner. Programmer les rénovations plutôt que les subir change nettement les conditions de la cession.

Peut-on céder son hôtel ou son groupe de restaurants tout en restant dirigeant ?

Oui. L'adossement avec réinvestissement permet au dirigeant qui exploite plusieurs établissements de céder la majorité à un groupe ou à un fonds, de réinvestir une partie du prix et de participer à la valeur créée lors de l'opération suivante. La recomposition du capital de type OBO, financée par la dette et par l'immobilier, permet de monétiser une partie des titres et d'associer son directeur d'exploitation ou ses enfants sans céder le contrôle.

Combien de temps dure la cession d'un hôtel ou d'un restaurant ?

Il faut compter six à douze mois entre le premier échange et la signature : préparation du dossier, approche confidentielle des acquéreurs, offres, audits comptables, techniques et juridiques, négociation, puis formalités liées au bail, à la licence IV, au classement, à l'information préalable des salariés et au droit de préemption éventuel de la commune.

Qui rachète les hôtels et les restaurants aujourd'hui ?

Les groupes hôteliers nationaux et les réseaux volontaires qui passent des indépendants sous enseigne, les groupes hôteliers régionaux et les familles en croissance qui densifient leur maillage, les fonds immobiliers et investisseurs patrimoniaux qui achètent les murs et confient l'exploitation à un opérateur, les plateformes soutenues par des fonds d'investissement et, en restauration, les enseignes elles-mêmes et les franchisés multi-sites.

Un restaurant unique ou un petit groupe de restaurants intéresse-t-il les enseignes ?

Un restaurant isolé intéresse surtout un chef ou un confrère qui veut s'installer, sauf si l'emplacement est stratégique pour une enseigne. Un groupe de cinq à quinze restaurants rentables, aux baux sécurisés et à l'encadrement stable, trouve en revanche plusieurs candidats : enseignes nationales, franchisés multi-sites en quête de taille critique et plateformes financées par des fonds.

Quand faut-il commencer à préparer la cession de son hôtel ?

Deux à trois ans avant la date souhaitée, le temps de programmer et financer les rénovations, de développer la vente directe et la clientèle d'affaires ou de séminaires, de mesurer la rentabilité par activité, de sécuriser les baux et de clarifier la situation des murs, de lever les prescriptions de conformité et de normaliser la rémunération du dirigeant et le loyer.

Pourquoi mettre plusieurs acquéreurs en concurrence pour vendre son hôtel ?

Parce qu'un groupe national, un opérateur régional, un investisseur immobilier et une enseigne ne valorisent pas les mêmes choses : l'un paie la marque et la distribution, l'autre les murs, le troisième l'emplacement. Un processus confidentiel qui les met en concurrence permet de comparer des projets réellement différents et de négocier au-delà du prix facial : vente des murs ou du fonds, part comptant, complément de prix, traitement des travaux, garanties et sort des équipes.

Sources publiques consultées

1. INSEE, Parc et fréquentation des hôtels, données annuelles 2025 (23 juillet 2026) : https://www.insee.fr/fr/statistiques/2015412 (source statistique officielle, fiabilité élevée)
2. Banque des Territoires, Localtis, Hébergement touristique : l'INSEE voit dans l'été 2025 une embellie (26 septembre 2025) : https://www.banquedesterritoires.fr/hebergement-touristique-linsee-voit-dans-lete-2025-une-embellie (média institutionnel reprenant le bilan de saison de l'INSEE, fiabilité élevée)
3. INSEE, Informations rapides n° 39, Au quatrième trimestre 2025, la fréquentation des hébergements collectifs touristiques hors campings est en hausse de 2,2 % sur un an (19 février 2026) : https://www.insee.fr/fr/statistiques/8739138 (source statistique officielle, fiabilité élevée)
4. Franchise Magazine, Édition 2025 de la Revue Chaînes de Food Service Vision, chiffres 2024 des chaînes de restauration (11 juin 2025) : https://www.franchise-magazine.com/news-franchise/enquete-chaines-restauration-rapide-juin-2025 (média professionnel reprenant une étude de cabinet spécialisé, fiabilité bonne)
5. Altares, Défaillances d'entreprises en France, bilan 2025 et 4e trimestre, communiqué de presse (20 janvier 2026) : https://www.altares.com/wp-content/uploads/CP-ALTARES-DEFAILLANCES-T4-BILAN-2025.pdf (société d'information sur les entreprises, fiabilité élevée)
6. UMIH, L'Essentiel n° 38, lettre d'information de la confédération, conjoncture, défaillances Altares du 1er trimestre 2026 et transmission (mai 2026) : https://www.umih.fr/assets/files/site/medias/l-essentiel-nous-chrd/2026_mai_L_essentiel_38.pdf (organisation professionnelle, fiabilité bonne)
7. Bpifrance Création, Observatoire, Un marché de 370 000 entreprises à reprendre d'ici 2030, étude Bpifrance Le Lab avec CCI France, CMA France et CRA (27 novembre 2025) : https://bpifrance-creation.fr/observatoire/actualites/marche-370-000-entreprises-a-reprendre-dici-2030 (source institutionnelle, fiabilité élevée)
8. L'Express Franchise, Secteur, région, taille : quel est le profil des 370 000 dirigeants souhaitant transmettre leur entreprise d'ici 2030, synthèse de l'étude Bpifrance Le Lab avec le détail par secteur (28 novembre 2025) : https://lexpress-franchise.com/actualites/secteur-region-taille-quel-est-le-profil-des-370-000-dirigeants-souhaitant-transmettre-leur-entreprise-dici-2030-en-france/ (synthèse de presse d'une étude institutionnelle, fiabilité moyenne)